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为什么以及如何搭建增长团队
成立一个独立增长团队的必要性在当下这个阶段是显而易见的，很多公司已经在做这个事情，接下来我想跟大家分享的是，为什么要搭建增长团队，以及如何正确地搭建增长团队，甚至在公司内部去建立和推动一种增长的文化和精神，希望对大家的实际工作有所启发。
一、为什么要搭建增长团队
搭建增长团队的原因有很多，就我自己的观察来看，我总结为以下三点：
1.目标聚焦
有时候跟别人聊天，会遇到这样的问题：公司里面所有的职位存在都是为了做增长，可以说是全员增长了，那么增长黑客和增长团队存在的必要性在哪里？
不知道大家有没有遇到过这样的情景？最开始大家全员关注增长，不论是产品团队还是数据团队。
然而在具体的工作中，每个团队的具体目标是不一样的。比如产品团队更关注产品功能的迭代和上线，而一旦出现什么问题导致上线 delay，就很容易忘记增长这件事本身，其他都管不了了，赶紧上线新功能才是最重要的。
等到产品上线了，大家又回到理性状态，继续全员关注增长。
这种情况是普遍存在的，因为每个团队的核心目标和优先级都不一样，很多时候都容易忘记工作最终的目标是为了增长，而陷入日常的「做事」的执念中。
所以，如果「增长」这件事对于你的公司是重要的，那么为什么不去设立一个专门的团队为它负责呢？这样会带动整个公司都聚焦在这件事上面，目标更明确之后，做事的效率也会高很多。
2. 寻找增长机会
在传统的组织构架中，往往有很多增长的机会被忽略掉了。
每个部门都有自己的核心 KPI，比如说产品部门的核心 KPI 就是上线了多少个新版本、新功能，用户在产品内的使用情况如何；工程部门的核心 KPI 是代码质量，BUG 数量等等；而市场部的核心 KPI 就是拉来了多少新用户黑洞加速npv官网下载，品牌的知名度如何。
这种情况下，部门与部门之间其实存在着很多增长机会。举个简单的例子，用户激活这个部分就属于典型的「产品市场两不管」（详情请见公开课笔记：如何利用杠杆思维，撬动这块产品市场两不管地带），市场部将新用户拉来了，已经完成 KPI 了，而产品团队在关注产品内的功能搭建和用户使用，新用户上手这件事常常就被忽略掉了。
可能在日常工作中，只有具备两方面视野的人才能准确地洞察到这个机会；也有可能大家都能看到这个机会，比如做市场的同学会意识到注册的流程导致新用户的转化比较差，但是即便他们看到了，也没有资源去推动解决这个事情。
于是大量的增长机会就这样被忽略掉了，这是构架的问题，也是协作的问题。
3. 迅速行动
很多公司开始成立增长团队的原因其实是遭遇增长瓶颈了。Facebook 是第一家正式成立增长团队的公司，他们当时就是发现增长停滞了，于是才决定成立一个专门的增长团队来为此负责。
其实做过增长的都知道，公司经历了一段时间的高速增长之后，一定会经历一个拐点。这个拐点之后，要么开始衰落，要么进一步增长，上升到一个新的台阶。很多公司在面临这样的拐点时，就会选择从一个传统型的营销组织转到增长型的组织。
因为传统型的营销组织往往会采取大手笔花费的推广方式，做大量手动的工作；决策相对比较主观，缺乏数据驱动的意识；各个团队的决策权比较小，很多时候都是听决定；团队与团队之间的配合也相对比较少。
而增长型的组织就会更加自动化以及数据驱动，更加快速地去迭代和升级。有一定的自主权，由于是一个跨功能的团队，所以看到机会就可以立马行动，不用花费更多的时间和精力去协调资源、团队沟通等等。
二、如何搭建增长团队
那么到底如何科学地搭建一个增长团队呢？我觉得可以采用 MVP 的方式。
1、找一个「美国队长」做你的增长团队经理
这个人可能本来是一个产品经理，有较强的数据意识和数据分析能力；
2、找一个「闪电侠」做你的分析师
迅速地出分析实验结果；
3、找一个「蝙蝠侠」做你的增长团队工程师
迅速地开发上线 MVP 实验；
4、找一个「超人」来做设计师
也是需要迅速配合，有增长精神。
注意：这样一个小的团队其实就可以做很多事情，很快地看到一些结果了。对于还没有成立增长团队的公司来说，我觉得这是非常好的实践方向。
全球同步的大规模现场直播是怎么做到的？
编者按：一场全球同步、数十亿人观看的现场直播活动，如何才能保证用户体验、保证不出差错？Facebook反正是做到了。如果想学习一下其中的经验，不妨仔细读读本文。本文编译自FastCompany原题为“How Facebook’s Engineers Try Not To Get Swamped By Massive Live Events”的文章。
一个团队要负责确保数十亿人可以看到并参与到世界各地的现场活动。
去年二月，一只叫April长颈鹿在纽约市的哈布斯维尔动物奇遇公园生下了小宝宝，热切的观众能够在Facebook Live上实时观看该活动。该直播活动共计录得了140万人参与并发表了25万条评论。在全国各地，在西雅图，一群Facebook工程师们在确保每个人都能看April给她的小宝定喂食，并发表评论，而且能够看到最新的更新。
Facebook拥有超过20亿用户，其中Messenger和Whatsapp用户数都超过10亿，而Instagram用户数则超过7亿。所有用户都觉得确保能够与最重要的人观看实时交互是Facebook的一个至关重要任务。如果人们聊天时看不到那些他们关心的人正在打字回复的一串小椭圆状态，Facebook担心他们可能会失去兴趣。
Facebook的实时基础设施经理Shie Erlich说，关键是要确保当任何用户在社交网络上的实时功能进行某些操作时，或者使用了其中一个任意服务，用户的好友都可以立即看到。 Erlich举例说如果你的朋友Joe想要直播一下他的狗学到的新技巧，他只需要打开应用程序，点击开始直播，他就可以开始把视频通过流媒体直播出去了。我们正在尝试为用户创造观众，要不然用户会感到寂寞。
虽然Facebook Live播放的内容大部分人是娱乐性或至少是适宜观看的，但公司也不得不切法解决对这个工具的争议。人们已经利用它来流传一些令人震惊的事件，例如自杀和杀人事件。在某些情况下，Facebook被指控移除那些今人不安的视频过于缓慢。
尽管如此，大多数直播视频都是无害的，Facebook希望确保用户可以实时查看这些视频以及任何相关的参与，毕竟这些东西每时每刻都在发生。
为了做到这一点，Facebook需要自动查找可能对Joe的视频感兴趣的人（如朋友，家人和粉丝）并向他们发送通知，提醒他们正在发生的事情。如果他们关心，他们会点击通知，开始观看Joe的狗的表演。很可能很快就有些人会开始发表评论或作出反应_ 点赞，发送心心等等，这是每个人都想看到的。
Erlich还提到参与到这个事件不仅是看到人们如何作出反应，Facebook的系统也旨在让你知道，当你正在观看Joe的视频时，你的另一个朋友也正在观看。这是一项很棒的功能，因为你可以直接与那个朋友沟通。他说我们的系统能够实现在线存在的这个概念shadowrock安卓版4.2.5，让你知道有人正在分享和你同样的经历。
次秒延迟
当Facebook谈论实时时，他们确实做到了。 Erlich说其目标是“次秒钟延迟”，尽管确保成千上万甚至数百万人同时参与一个直播视频是个十分困难的挑战。“实时是一个功能，”Erlich解释说，“而今天，它更像一个实用程序，做到实时是很困难的，其中大部分原因是如何同时为那么多人做到实时。”
他表示，令人难以置信的是，尽管数以千万计的人正在观看相同的视频，但Facebook仍然希望给每个人一个独特的体验。他举例说如果你和我在大选之夜观看现场直播，我想看你的评论，因为你是我的朋友，而不是随机的人。
与此同时，Facebook和它的其他服务也是全球性的。虽然系统通常处理世界各地的无数事件，但有时候，每个人的注意力都被吸引到同一个事件当中。
Erlich解释说，有个例子是上个月的日食。突然间，世界的注意力集中在这件事上了，把它看作是索伦之眼，一股深厚的兴趣指向一个特定的地方。我们的系统需要处理所有想获得相同信息或经验的人。
在美国航空航天局的日食视频中，创造了一个计算机科学事件Erlich称之为“热点”，有超过3100万次观看和近30万条评论。这意味着Facebook系统的流量在几分钟内增长了20多倍。
这是Erlich的团队可以预测的事件，但是不可预测的呢？他说Facebook的基础设施必须承受任何事情。例如，碧昂丝宣布在Instagram上怀孕事，获得了超过1100万个赞。
根据Erlich的说法，成功处理预期和意料之外的事关键有三要素。
首先，他说Facebook有“坏蛋工程师”，他们有自由探索的权力去获得创造力，并且做出“疯狂的解决方案来解决困难问题”。其次，Facebook和其兄弟的服务旨在共同的平台上工作，这些平台是由多个产品团队构建和重复使用的。臃肿的企业“将在自己的体重下倒下”。最后，Facebook不断升级系统，确保其当前的技术架构能够扩展到当今的需求，而未来将由更先进的基础设施处理。
Erlich说：“我们的系统将遭到重创，我们知道这一点，这即将发生。”
功能降低
一种方法是确保最重要的元素可用。有时候，就像一个计算极端密集的热点一样，比如说日食和长颈鹿出生，这可能意味着个人交互将算法定位到实时内容。当有足够的带宽可用时，系统将再次返回显示所有内容。或者，也许评论将按照发送的顺序显示，而不是仅显示来自朋友的评论。
这被称为功能降低。他说：“这意味着如果事情出岔子的时候，并且不能提供用户以前使用的服务，那么您如何做才不会给用户造成烦恼。”他说。“这是我们不断痴迷的事情。”
Erlich补充说，目标是帮助内部工程团队提前选择他们的系统如何处理重负荷。
他说随着时间的推移，这些问题可能会更加频繁，因为Facebook系统上播放的实时体验越来越多。所以公司必须做得更好，因为股价越高，失败的成本越来越大。
他说：“我们花了很多时间来了解未来六个月或一年内会发生什么，我们正在努力确保不会在裤子掉下来的时候被人抓到。”
关于作者
丹尼尔·泰尔丹（Daniel Terdiman）是一个常驻旧金山的科技记者，他拥有近20年的经验，是CNET和VentureBeat的老将，Daniel亦曾为《连线》，《纽约时报》，《时代》等其他多家出版物供稿。
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