facebook晋升机制_facebook员工级别

（八）总结

可以理解，对于初入职场的程序员来说，他们在内心也知道学习的重要性，但因为没有时间，被老板的需求给填满，没有精力去提升自我。

然而，根据人类的学习曲线来说，任何一门新的技艺，都是一条对数曲线。其分为两个阶段：缓慢期和高速发展期，即初期很慢，后期进展迅速。

如果，能够让程序员在刚进入职场的时候，便摆脱初级程序员的桎梏，直接拥有中级程序员的实力，是不是就能跨越学习曲线的缓慢期呢。

知名IT教育机构传智播客已开通了中级程序员课程，发布了全新的项目，想学习的小伙伴抓紧

FB、WB、IG和TW分别是什么,好像是泰国明星用的什么软件

1、FB：指的是Facebook，又叫脸谱网，是美国的第一大社交网络平台，同时是美国排名第一的照片分享站点。

2、WB：指的是微博。其是一种通过关注机制分享简短实时信息的广播式的社交网络平台。

3、IG：指的是Instagram，是一款运行在移动端上的社交应用，以一种快速、美妙和有趣的方式将随时抓拍下的图片彼此分享。

4、TW：指的是Twitter，是国外的一个社交网络及微博客服务的网站，其允许用户将自己的最新动态和想法以移动电话中短信息形式发布出去。

扩展资料

作为一个具有开创性的在线社区，Facebook已经成为了第三方应用程序的聚集地。微博客Twitter的用户也已经用许多应用程序来弥补网站自身的不足。分布在社交媒体中的人们维护着各种各样的工具，而想要决定将何种信息与何人分享几乎成为了不可能完成的任务。

在用户、销售商和企业的面前也存在着众多的干扰。只要出现一个新的应用程序，就会出现另外一个应用程序帮人们管理它。虽然“眼球经济”一直令人们垂涎，但广告发布者和出资人都已经认识到，精准投放比大力推广获得的回报更高。

Meta处境越加艰难，或将引入末位淘汰制

Meta处境越加艰难，或将引入末位淘汰制，这一消息令许多员工感到震惊，他们担心Meta可能会开展裁员、降薪或收窄晋升渠道等措施。Meta处境越加艰难，或将引入末位淘汰制。

Meta处境越加艰难，或将引入末位淘汰制1

据外媒benzinga报道，Facebook母公司Meta的工程主管Maher Saba，向工程经理发布通知，要求他找出团队中表现最差的部分员工，并把名单上报到人力资源系统。

Saba在邮件中写道，“如果你的直接下属存在惰性或表现不佳，那他们不是我们需要的人，他们无法适应这家公司。作为管理者，不能允许无法对Meta做出积极贡献的人留在公司里”。很显然，Meta正在学习特斯拉展开大规模裁员计划，而且采用的是末尾淘汰制。

（图源：Meta）

Meta创始人扎克伯格在本月的电话会议上就曾表示，并非所有员工都符合Meta的标准，有些人可能因为即将到来的经济衰退而自愿离开公司。今年，工程师招聘计划会压缩至少30%，员工人数从10000减少到6000~7000人。

尽管这一消息令很多员工感到震惊，担心公司接下来会裁员、降薪或收窄晋升渠道等。但显然，大家担心太多也无用，裁员行动还是会按照计划进行。庆幸的是Meta会优先淘汰无积极贡献的人，这种做法倒也符合情理，表现好的员工暂时不用担心被裁。

近两年，Meta的发展处境确实越来越不乐观，其股价自年初以来下跌超50%，加上美国严重的通货膨胀，裁员也是无奈的做法。去年，苹果颁布全新的隐私保护政策，应用程序必须获得用户授权许可才能读取其隐私数据，并进行广告跟踪推送等。这一做法让Facebook的广告业务遭到重创，扎克伯格甚至都想起诉苹果。

（图源：Meta）

另外，为了应对TikTok的疯狂扩张，Meta也在积极推广短视频业务，但表现似乎并不理想。大本营Facebook的用户量也在逐年下滑，不断流向Twitter等其他平台。Meta还试图将公司的未来押注到“新风口”元宇宙上，凭借公司在VR/AR市场的影响力，推动虚拟现实技术和元宇宙概念的发展。

然而，元宇宙还没有真正推广开，就接连爆出多例伦理道德、元宇宙犯罪的案例，直接给元宇宙浇了一盆冷水。显然，这项技术目前并不完善，也没有太大的实用意义，距离进入消费者的日常生活还非常遥远。Meta未来的路要怎么走？裁员或许也无法解决公司面临的困局。

Meta处境越加艰难，或将引入末位淘汰制2

社交平台Facebook母公司Meta引入“末位淘汰制”。

当地时间7月11日，据《华尔街日报》，Meta要求工程经理明确并清退表现最差的员工，以此在经济下滑中控制成本。

报道称，Meta远程工作和工程主管Maher Saba在7月8日一份内部备忘录中要求，“每位经理都要考虑团队中的每一个人是否为Meta带来了价值……如果直接下属表现不佳，他们就不是我们需要的人，他们辜负了这家公司。”

Saba要求经理们在7月11日下班前通过公司绩效工具提交需要支持的员工名单，“理解公司的高绩效标准，让你的团队负起责任，尽早确定需要支持的人，与员工关系团队合作，获得支持，并对无法步入正轨的人进行解雇。”

这一消息令许多员工感到震惊，他们担心Meta可能会开展裁员、降薪或收窄晋升渠道等措施。

据路透社当地时间7月1日报道，马克·扎克伯格在最近的一次内部问答活动上，向该公司员工发出了措辞严厉的警告，要求他们为近期历史上最严重的经济衰退之一做好准备。

扎克伯格告诉员工，他希望加大对他们的压力。他说：“如果一定要我打赌，我会说这可能是近年来我们看到的最严重的衰退之一。”

在裁员问题上，扎克伯格说：“实际上，可能有很多人不应该留在这里。”他说：“我希望通过提高期望，制定更有进取心的目标，加大一点压力，我想你们中的一些人可能会觉得这个地方不适合自己，可以自我选择，对我来说没问题。”

扎克伯格当天还表示，Meta已将2022年招聘工程师的目标从最初招聘约10000名新工程师的计划下调至约6000-7000名。

根据《华尔街日报》，此前5月5日，Meta已经宣布招聘大幅放缓，结束这家科技巨头长期以来每年新增数千个工作岗位的局面。

不过，勒紧腰带的美国科技企业并不只是Meta一家。

推特上周四表示，其削减了30%的人才招聘团队；特斯拉则在上个月末已经裁员约200人，此前特斯拉CEO埃隆·马斯克还曾表示将削减10%的受薪员工；奈飞裁减了约3%的员工，以应对用户流失问题。亚马逊也在考虑砍掉某些领域的招聘。

Meta处境越加艰难，或将引入末位淘汰制3

据报道，Meta要求工程经理明确并清退表现最差的员工，以此在经济下滑中控制成本。

当地时间周五，Meta工程主管马赫-萨巴（Maher Saba）向工程经理发送备忘录，敦促他们明确各自团队中“需要支持”的员工，并在周一下午5点前将名单上报到内部人力资源系统。

“如果你的直接下属存在惰性或者表现不佳，那他们就不是我们需要的人，他们无法适应这家公司。”萨巴写道，“作为管理者，你不能允许无法对Meta做出积极贡献人留在公司。”

除了这份备忘录外，Meta高管还发送了多条信息，要求下属关注压缩成本的必要性，以便帮助这家社交媒体巨头应对数字广告业务的停滞不前，为其开拓虚拟现实业务提供助力。这一消息令许多员工感到震惊，他们担心Meta可能会开展裁员、降薪或收窄晋升渠道等措施。

一位知情人士说：“看到这条消息后，大家的反应是，此举是为了形成一整套‘绩效提升计划’，并有可能引发大规模裁员。”

Meta尚未对此置评。

Meta原名Facebook，这家社交媒体巨头经过多年的发展获得了大量数字广告营收，并成为各类企业针对细分用户发布定向营销信息的必备平台。之前，由于越来越多的广告主将营销预算转向线上，希望接触到因为疫情而大幅增加居家时间的.用户，使得Meta和其他社交媒体公司从疫情中获益。

但由于Meta的社交媒体业务面临威胁，其股价自年初以来下跌近52%。苹果对iPhone应用开发商实施新的隐私政策，希望减少他们对用户数据的收集。这也迫使Meta旗下的Facebook等应用必须征得用户的同意，才能以发布定向广告为由追踪他们的上网活动。然而，很多用户都拒绝被追踪。

去年最后三个月，Meta的日活跃用户出现公司18年历史上的首次减少，导致股价暴跌。虽然该公司的用户增长数据在今年初保持稳定，但其高管却警告称，他们面临TikTok等社交网络新星发起的严峻挑战。

为了争夺竞争激烈的市场，Meta也在积极推广Reels短视频服务。该公司CEO马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）也表示，他们可以像变现News Feed一样变现这款产品。Meta还试图将公司的未来押注到元宇宙——这个词指的是通过虚拟现实或增强现实技术访问的一种沉浸式的虚拟环境。

据媒体报道，扎克伯格本月在全员电话会议上表示，并非所有员工都符合Meta的标准，有的人可能会因为即将到来的经济下滑而自愿离开。扎克伯格还对员工表示，Meta计划将今年的工程师招聘计划压缩至少30%。

“如果非要让我判断，我认为这或许是我在最近的历史上看到的最严重的下滑之一。”扎克伯格对员工说，“从现实角度来讲，或许有不少人不应该留在公司。”

Meta的紧缩策略也折射出硅谷其他企业的困境。经过10年的繁荣后，风险投资家和老牌科技企业都在压缩投资，缩减员工规模。根据科技行业裁员追踪网站Layoffs.fyi的数据，今年年初以来，有超过300家创业公司裁员，影响人数超过5万人。

怎么调动员工积极性

怎么调动员工积极性？每个公司都有着若干个员工，而员工的积极性决定了这家公司今后的发展，很多领导者经常烦恼于如何调动员工的积极性。接下来就由我带大家一起详细了解下怎么调动员工积极性。

怎么调动员工积极性1

1、给员工更多的自主性，并协助创造自主的环境

想要提高员工的创造性，就要给员工一定的自主性，员工能自由的决定做什么，怎么做，找谁来配合。扎克伯格的Facebook公司就强调发现员工优势，允许员工犯错，并让所有员工参与合作项目，给予员工最大程度的信任，让员工有归属感和主人翁精神。

所以进入Facebook的员工想象力、创造性更强节点购买网站推荐，他们不觉得自己是在工作，是在做一件有趣有意义的事情。

2、追求精益求精，创造心流，专注地把事情做得越来越好

你一定玩过游戏吧。我们在打怪升级的时候，每过一关是不是很开心，看到下一关，又继续想挑战，即便偶尔失败，但总能看到希望，因为有一种想赢的心态，并相信可以顺利通关，所以每次打游戏都会上瘾，并且玩得很开心。

主动去创造心流，给自己制定一些够得着的任务，不能太难也不能太简单，把工作当作打怪升级一样，专注的过每一关游戏，赢了就有满满的成就感，之后再继续挑战下一关。

3、制定内在目标

工作最初的目标可能是赚钱，升职，名利双收，功成名就。但要想让事业有幸福感，主动的热爱自己的工作，工作的意义就发生了变化，不仅只是为了赚钱，而是超越个人利益的诉求的那部分，才能真正驱动我们做真正内心想做的事情，所以你的内在目标是什么？

内在目标就是我们内心的声音，它能引导我们做自己适合的工作，自我驱动，自我激励实现工作的积极性和创造性。

怎么调动员工积极性2

如何激发员工的积极性

1、完善的奖惩制度。动人心的不是鼓励，而是金钱。想要调动员工的积极性，最直接并且有效的方式就是加薪，绩效和完善的奖惩制度。有的时候员工没有积极性的原因只因没有完善的奖惩制度。

2、合理安排工作任务。人是感性的动物，不管身处何地，身居何职，都讲究一个舒心、喜欢和愿意。很多公司喜欢高压政策，喜欢满负荷工作制度。但那样不长久，一个可持续长久发展的公司在拥有完善的奖惩制度之后，还会有针对员工的福利政策。比如合理安排员工作息时间，业余时间，团建，生日，野外扩展训练。过往的案例证明这种方式很有效。

3、展望未来。一般对职场新人最有效，说白了就是画大饼。职场新人将工作看得很重，凡事认真负责，生怕做错事给上司留下不好的印象，影响下一步晋升。所以，当你将公司的前景，未来的发展，甚至是他的职业初步规划一描述，新员工的积极性就都调动起来了。

4、精神文明建设。一个有企业文化的`公司，一个有树人精神的公司是伟大的公司。想要调动员工的积极性，那就要注重员工的精神文明建设，向心力、凝聚力、荣誉感、使命感、责任心等。工作虽然为了钱，但不是为了钱才去工作。与其许诺金钱、岗位、不如赋予员工一些不同寻常的使命，让员工喜欢这份工作，热爱这份工作，在得到应有的报酬之外，愿意维护公司的利益。

5、劳有保障，劳有所乐，老有所养。在之前我已经强调过完善的奖惩制度的重要性。但这还不够，劳有保障和劳有所乐我们很好理解。但是这个老有所养，指的不是在职员工，而是在职员工家属。有的时候企业忽略了职工家属的心情，如果能在这方面照顾一些贫困职工家庭，那么这个企业有了名声，亦对员工有了交待。

试问这样一个好的企业，该公司的员工只要脑袋正常就不会轻易离职。更别提所谓的积极性了，员工甚至会宣扬企业的这些好处，会进一步增加企业的软实力。

阿里内部隐藏P序列职级，这是一种什么职级？

熟知互联网小伙伴，应该都知道各大互联网名企与普通小公司管理体系不同，如阿里为了方便管理有自己一套的管理体系。

阿里内部采用双序列职业发展体系，分别为P（Profession）和M（Management），其中P代表专业序列，诸如程序员、产品经理等大多员工都在该序列；M则为管理序列，需要具备管理团队的经验和能力。从 P1 到 P14，校招最低从 P4 开始，应届毕业生刚入职到阿里为P5，工作1-3年之后升职到P6，3-5到P7。M路线，管理者路线（M序列=管理岗），从M1到M10。

不管是P还是M，说白就是阿里的职级管理。复旦大学管理学院院长曾提出观点：“所谓职级体系，就是工作的难易程度、责任轻重以及所需的资格条件相同或充分相似的职系的集合”。说白了，职级的外衣，只是为了把能力相似的人聚拢起来，而不是浅显的让别人看出“谁说了算”。

职级体系的外显，天然有着等级化的暗示。而上一等级的不合理或者说不专业的诉求将影响到下一等级的执行与推进的方向、效率如今的阿里，“P”系列员工占大多数，而遵循金字塔结构原理，职级越高，人数越少。所以拥有12万员工的阿里，有一半以上的员工都挤在这个金字塔的中间位置，他们就是P7、P8、P9。

为了客观减少了内部职位层级的显性区别与身份压力，化解普通员工焦虑，8月25日阿里巴巴取消了内部系统的“P”序列职级显示，员工在邮件、钉钉、内网等系统中已无法再看到彼此的具体职级，只能看到所属集团部门。张瑞敏曾说过：“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的、引领性的管理知识展现给世界。”阿里此举希望开个好头。

隐藏职级，平等对话，崇尚建立自由、平等的关系，这是阿里探索互联网企业新型管理模式的一种尝试，可能也是互联网大公司的一种趋势性的风向。

期权和 RSU，哪个能让你的收益最大化？

自从 40 年前一位天才律师为硅谷的初创企业设计了给予早期员工股票期权的资本结构后，期权激励就一直是创业神话的必备要素，一夜暴富的梦想鼓舞着雄心勃勃的年轻人涌进早期企业。

和「CXO」、MBA 在 90 年代被引入中国时一样，世纪初以来，越来越多的企业开始尝试使用从硅谷流传开的期权激励、全员持股的机制实现人才吸引。伴随着大城市 CPI 和房价的上涨，年轻人也越来越明白依靠每月发放的固定工资很难改善自身财务环境，是否提供期权成为了许多中层管理者或者早期员工考虑职位的一个尺度。

然而，股票期权真的有人们想象的那么美好吗？

回答这个问题，首先我们要弄清楚：何为股票期权？

顾名思义，期权是指按照合约规定的到期日或到以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。当公司在被收购或者上市后，员工可以凭借协议约定好的低价购买上市后的股票，其中的差价就是员工能够得到的收益。

对于员工而言，他所能取得的期权数量视其在公司接受的考核评价而决定，这些期权会分几年时间（通常是 4 年）按照一定比例发放。倘若他在公司未上市或者未被收购的情况下离职，会被视为自动放弃身上的期权。

而即使在行权条件达到的程度下，还有行权期限的要求，超过期限（通常是 30天到 90 天），期权同样被视为放弃。

当然，员工想要守护住这份预期收益，首先要做的是要与公司签订一份正规的期权协议。没有这一步，之后的一切都是白搭。

那么，期权又可能存在哪些陷阱？

曾经三次创业的小齐在期权上就连续吃过两次大亏。小齐是 100offer 的候选人之一，技术出身，曾在华为工作多年，出来创业前，他对于企业架构、期权体系方面的知识均不甚了了。

第一次创业时，他与四个合伙人一起设计了一套简单的股权分配方案，在后续关于吸纳新员工以及股东增持方案的讨论时，小齐发现了提供期权这种形式，然而还没到能够具体设计落实方案的时候，初次创业的项目就宣告夭折了。

不久，小齐加入了另一家创业企业，这次是作为 CTO，享有 10% 的股权，同时还有一份期权合同。后来回想起来，小齐感慨那份合同尽管看着像回事，但留了许多坑，他当时并未意识到。

头一个坑是公司规定将会每年行权，附属条件则是必须小齐本人主动申请行权，如果在 30 天内未能行权，则被视为放弃期权。另一个坑则是协议的内容比较简单，关于行权方案、是否工商登记等等信息完全没提。

「我运气不好，或者说遇到天灾吧。」小齐一提到第一年行权的经历就忍不住苦笑。当他到了合同规定的第一年行权的窗口期，小齐选择申请行权，但那时已经是一月，这个申请被春节耽误了十几天。过年后小齐返回公司，找到 CEO 提出了行权的问题，CEO 一口保证将替他解决。

本着对 CEO 的信任，小齐放心回归工作上。然而一个星期、两个星期过去了，并没有任何行权的消息传来。小齐终于沉不住气，再次找到 CEO 重提有关期权的事，得到的答复仍是「一定会处理好」。

这时，公司结构上发生了小齐意想不到的巨大变化。原本这家创业企业，是在已有的公司基础上开始的，当小齐加入时，公司仍叫「XX 科技」，但由于历史原因形成了复杂的股权结构，其中一些持股人早已不在公司。CEO 决定干脆成立一家新公司，将股权按照现有人数重新分配。同时，在新公司外增设一家壳公司，壳公司将持有新公司一部分股票。而在新的方案里，小齐的股份将被换算转移到那家壳公司。

小齐拒绝了。他面对这个更加复杂的资本结构感到深重的不信任感，尤其是得知自己的股份无法留在新公司，而必须被置换到壳公司后。

「我根本不懂这些，结构比以前更复杂了。」小齐试图去进行交涉，要求将自己股权拆开成两部分，在新公司与壳公司中各放一些，在他看来这才是让自己放心的方案。但要求没有得到回应，一来二去，小齐被这些事务搞得精疲力尽，加上承诺期权遭到爽约，小齐萌生退意。

「你一旦想退出，他们就更不管你的期权行权了。」由于第二份协议没有签字，小齐的股权和期权突然变成了一张废纸，而他发现自己竟然找不到任何可以帮助自己的方法。小齐选择去互联网上检索有关期权的信息，最终得出的结论是「期权在中国其实是不受法律保护的」。但他也承认这只是自己的看法，真实操作中是否如此，不得而知。

小齐非常懊悔自己没有签署协议，但木已成舟。经过朋友的介绍，他进入一家资本雄厚的企业，担任技术负责人。同时老板口头答应小齐，会给他相当的股权与期权。

前一次的经历让小齐心生警惕，他要求签署一份协议，但老板解释说，公司刚刚注册，许多手续还没有办下来，目前还无法签署协议，但愿意与小齐达成一份口头君子协议。抱着一丝期望，小齐选择了留下。

他很快发现，技术出身的自己在这家企业更多只是一个工具的价值。「老板不懂技术，他只需要我帮他把技术框架搭出来，完成以后我感觉他态度就是你爱走不走了。」

真正让小齐难过的事还是口头协议的脆弱。进公司三个月后，小齐找到老板，要求落实入职前答应的期权合同，老板的搪塞推脱使得小齐感到前一份期权泡汤的悲剧正在重演。之后的半年内，小齐多次找到老板要求签署期权合同，都以各种理由被拒绝。而他没有任何反制措施。

「员工在企业面前非常弱势，如果对方想要耍无赖，你会发现自己非常无力。」不久，小齐从这家企业辞职，他对创业和期权都失去了幻想。

现在他在一家国内有名的保险企业担任技术岗位，公司不提供期权，但小齐感到很踏实，「每月发来的邮件里，各项收入数目都非常精确，大企业在这方面确实让人放心很多。」回想起来，小齐还是觉得在华为的日子，员工相对来说利益被保障得不错。华为采取全员持股的方式，每年考核，按照员工资历和绩效分配股份，财务相对透明，甚至有工会这种上诉途径存在。

回顾自己在期权上连续栽的跟头，小齐体会到的经验是： 1.尽量将利益落实到股权和工商变更。2.签订期权协议，但即使签订了仍然不排除风险。

既然期权存在弊端，那么到底有没有更合适的激励途径呢？

2007 年，Facebook 打破了期权在早期企业中的独霸地位，在硅谷重新定义了员工激励机制。

说起来这完全是一场意外，那一年的 Facebook 用户刚刚超过 5000 万，估值则徘徊在 5 到 8 亿之间，从各方面看，他都还不是一家值得畏惧的企业。那年Facebook 决定为自己的广告业务选择一个科技领域的合作伙伴，最好是微软或者谷歌中的一家。

微软对这场合作表现得比扎克伯格更加在意，在搜索引擎广告领域，微软远远落后于谷歌，一旦能和 Facebook 的社交平台进行捆绑，那么微软将借助 Facebook 使自己的广告收入追上谷歌。

为了一次拿下这笔合同，微软向扎克伯克提供了一个难以抗拒的条件：以 2.4 亿美元购买 1.6% 的 Facebook 股份。这意味着，Facebook 将从一个估值 5.25 亿的企业一跃膨胀为估值 150 亿的超级独角兽。

这份邀约为微软带来了 Facebook 的股权和那份广告业务合作，却给 Facebook 带来了意料之外的麻烦。扎克伯格不久后就发现，尽管他的公司估值扩大了数十倍，却面临一个尴尬事实：硅谷技术精英们正在疏远这家企业的招聘。

疏远的原因来自期权预期的变化。Facebook 过高的估值使得人们对他的股价能否维持感到不安，如果股价难以获得足够的上涨空间，甚至缩水，那持有期权的员工们就会首当其冲遭到损失。工程师们在这种状况下拒绝 Facebook 的 offer，也就可以理解了。事实上，到了 2008 年，Facebook 的估值真的跌落到100 亿美元。

面对这场危机，Facebook 的回应是发行受限股票单位（RSU）,以取代此前一直实行的股票期权，这个举动将永久改变硅谷。

什么是 RSU ？

它不同于普通股，员工需要在工作约定年限（通常是 4 年）中，按照比例逐渐拿到被分配的股票，一旦公司上市或被收购，即可以兑现。比起期权，RSU 不存在行权成本，风险相对而言也更小。

作为早已存在的激励机制，RSU 此前只在上市公司中被使用，那些人们熟知的独角兽企业，在上市后无一例外选择了 RSU 作为激励方式，比如 Airbnb、Dropbox、Square 和 Twitter。

由于 RSU 所关联的是真实的股票单位，早期公司很难有决心使用 RSU，反过来从投资人角度来看，倘若一家早期公司的创始人股份被过度稀释，并不利于企业发展。

扎克伯格头一次在未上市企业中引入了这种做法，并且立竿见影。优秀的工程师们继续源源不断涌入 Facebook，这次事件也成为这家公司历史上的转折点——那些拿到期权的员工，从此被视为真正的早期员工，而之后的员工，都成了 RSU 的稳定收益对象。

在 Facebook 首创后，RSU 在硅谷企业中逐渐替代期权激励还有一个隐晦的原因：美国证券交易委员会（ SEC ）规定，私有化企业的股东人数一旦超过 500 人，必须在 120 天内上报财务资料，但 RSU 的授予不被视为持股，可以规避这一规定，而持有人的利益却变化不大。

RSU 的激励模式迅速走出硅谷，被世界各地的晚期创业企业或互联网巨头复制。在中国，从阿里巴巴、腾讯到陌陌，但凡上市企业中的一定级别以上员工，都可以享受到 RSU 的发放。

100offer 的候选人王君就是其中一位，他同样出身技术，在第一份工作时就接触到了期权，当时王君简单补了点关于期权的知识，签下了合同。但对于这张纸是否有价值独立ip节点购买，王君感到怀疑。后来王君辞职，对于被放弃的期权也毫不在意。

到第二份工作的时候，王君留了点神，他的合同上没有所谓的行权条件，并且每年兑换到手的是实打实的股票。刚刚经过 B 轮的新公司为身为安卓开发经理的他提供了 RSU，协议发放期为 3 年，一共提供 5 万股，第一年发放 60%，后两年各发放 20%。

3 年后，公司早已在新三板上市，股价在 30 元左右，王君发现自己手上的 RSU 兑现后可以带来接近两百万的收益。在上市前，王君通过公司内部回收卖出了一部分股票，程序并不复杂，通过财务总监提交卖出申请，然后是批准通过，数额较大的可能 CEO 会要求过目一下，接下来就回家等着到账就行了。但剩余的大部分 RSU，王君仍然选择继续持有。

「我有的同事已经兑现退出了，可以兑现的途径很多，公开市场卖出，或者企业内部交易，或者公司回收。」王君表示没见过打水漂的例子，同事们几乎都得到了股票收益，他将原因归结于公司处在一个快速成长期。

如果是一份 RSU 协议，新入职员工又那些可以注意的地方呢？王君想了想，提出： 1.最好了解下新公司的市值，2.再去了解下注册资本，因为这两个参数决定你拿到的 RSU 价值，你能够预估自己的收益。

说了这么多，期权与 RSU 究竟孰优孰劣？

今年早些时候，《 21 世纪经济报道》曾长文讲述了一位小米前员工的经历，他在 2014 年离开亚马逊，放弃了 90% 的 RSU（亚马逊的前两年只能得到 10%的 RSU，后两年才能取得剩下的）加入小米，成为一名拿着优厚期权的员工。

两年苦干后，这位踌躇满志的年轻人发现，小米的上市其实遥遥无期，而为了在自己离职后保留期权需要付出十万元以上的代持费用。回看亚马逊的股票，两年中已悄然上涨了四倍，这位前员工充满苦涩的自语：「当时放弃的股票如今差不多也能在北京付一套首付了。」

这个故事听起来像小齐和王君的综合版：一个原本可以在 RSU 上大赚一笔的有为青年，在受到明星项目的期权蛊惑后得不偿失。诚如小齐所言，期权对于大部分人而言都很陌生，除非愿意花费大量时间研究，否则不可能掌握到关于期权协议的系统知识。而如今，许多以期权为名诱惑技术开发者的老板们，自己未必对这套激励体制有着清醒认识，在法律保障不健全的框架下，一旦老板们对于轻率承诺期权产生了懊悔心理，他们很容易通过各种途径剥夺员工利益，在这种局面下，员工能做出的反击很少。

但本文并非故意传达「 RSU一定优于股票期权」的思想。归根结底，人们要弄清楚一件事， RSU 和期权是针对不同的企业环境和场合设计出来的。由于 RSU 直接能够提供公司股票，这注定了在企业早期使用 RSU 是不现实的，它天生适合大企业，这也是众多晚期创业公司或者上市企业使用它的原因。

期权则的确让不少企业的早期员工受益，前提是公司最终能够上市或者被收购，以及员工能够坚持到最后——大多数人的求职经历都满足不了这两点。因此，具有「期权就是一场骗局」的想法的人有很多，并且会越来越多，但员工们必须首先明白一件事：持有期权这种行为，本质上同投资股票、加入一家创业公司等行为没有区别，它是一种投资，并且伴随高风险。

最后，谈一下两种激励制度的计税问题，在他们的发祥地硅谷，税收待遇是期权和 RSU 最主要的区别。美国的税务体系极为复杂且疯狂，就连芝加哥的黑手党教父阿尔·卡彭最后都是栽在税务局手上。总体而言，RSU 兑现后的税收以普通收入税计算，略高过期权，个别地区可能高达 48%。

在中国，有关保障期权或 RSU 持有者利益的法律条文远未完善，与之相对的，是税收上的相对宽松。根据 2005 年出台的《财政部、国家税务总局关于个人股票期权所得征收个人所得税问题的通知》，「员工接受实施股票期权计划企业授予的股票期权时，除另有规定外，一般不作为应税所得征税」，因此，终于熬到期权兑现的幸运儿们只需要支付因差额数目产生的税前扣除费用（这部分可被视作工资、薪金收入）。